A torre de controle que não controlava

A operação tinha sala de controle instalada e funcionando: mapa de frota em tempo real, painel logístico, telemetria embarcada e dashboard de jornada. Nenhum dos desvios que encontramos aparecia ali. Dez dias de campo e a leitura direta de 40.629 viagens mostraram por quê.

O contexto

Um operador logístico que executava um plano que não fazia

O cliente é um operador logístico de transporte florestal, contratado por uma indústria de celulose para carregar e transportar madeira dos hortos até um porto fluvial, de onde ela segue por barcaça até a fábrica. A frota é de 40 composições rodoviárias, com três gruas de carregamento e distância média de transporte da ordem de 150 km, parte relevante em estrada de terra.

Duas características moldam o problema. A primeira: o planejamento de onde carregar era feito pelo contratante, que também determinava quantos caminhões deveriam ir para cada horto — segundo o próprio contratante, por falta de confiança na capacidade de planejamento do operador. A segunda: a janela de atracação das barcaças era conhecida com cerca de quatro dias de antecedência, e a capacidade de estoque no porto era pequena, o que obrigava a mudanças de posição das gruas para hortos mais próximos, manobra demorada que derrubava a entrega justamente quando ela era mais necessária.

O operador, portanto, respondia por um resultado cujas variáveis de entrada eram decididas por outro. É um arranjo comum em contratos de transporte agrícola e florestal, e é onde começa a maior parte dos conflitos de desempenho.

O achado central

A média cumpria o contrato. O dia a dia, não.

O contrato define uma distância média de transporte de projeto, com faixa de tolerância de cinco quilômetros para mais ou para menos. A média geral das 40.629 viagens ficou em 143,5 km — confortavelmente abaixo do projeto. Pelo indicador que a gestão acompanhava, estava tudo certo.

Reconstruímos o indicador dia a dia, sobre os 703 dias da base. O resultado é outro.

Gráfico — distribuição dos 703 dias analisados. Barra horizontal em três segmentos: abaixo da faixa contratual, 49,9% (351 dias); dentro da faixa, 11,4% (80 dias); acima da faixa, 38,7% (272 dias). Classe de evidência: medido.

Destaque. Em 88,6% dos dias a distância média ficou fora da faixa contratada. O indicador anual dizia que o contrato estava sendo cumprido enquanto nove em cada dez dias o violavam, para um lado ou para o outro.

Não é um problema de cálculo. É um problema de frequência de leitura: um contrato que se cumpre diariamente estava sendo medido por média anual, e a média anula desvios de sinal contrário.

O mesmo padrão apareceu no percentual de estrada de terra, o segundo parâmetro contratual de distância: média geral de 20,3% contra um alvo de 24%, com 18,2% das viagens acima do limite superior. E apareceu na carga: 26,1% das viagens acima do peso bruto legal da composição, um índice que vinha se intensificando ao longo do tempo e que não gera apenas passivo de multa — gera perda de faturamento, porque a madeira transportada acima do limite não é paga.

Onde o tempo estava

O gargalo não estava onde a gestão o procurava

A atenção da operação estava concentrada no carregamento: fila na grua, produtividade do operador, remanejamento de máquinas entre hortos. Decompomos o ciclo médio de viagem a partir dos registros da própria base.

Gráfico — composição do ciclo médio de 13 h 37 min. Barra horizontal em quatro segmentos: deslocamento vazio 47,9%; carregamento 3,0% (25 min); deslocamento carregado 45,7%; descarga no porto 5,0% (41 min). Classe de evidência: medido.

Carregar e descarregar consomem juntos 8% do ciclo. Mais de 90% é deslocamento — e deslocamento é distância, que era decidida pelo contratante no plano de carregamento. O ganho disponível não estava em acelerar a grua: estava em negociar o plano com número na mão, e em reduzir o tempo em que o caminhão não estava nem carregando nem rodando.

Esse tempo existia e não era medido. A relação entre espera em fila e tempo de carregamento era de 1,17 — para cada minuto carregando, o caminhão esperava 1,17 minuto na grua, com 9,1% dos registros acima de uma hora e um horto chegando a 22%. Havia também caminhões parados no pátio à espera de motorista, consequência de viagens longas que não fecham com a jornada. Esse tempo não era apontado: o registro seguia o motorista, não o veículo.

O dinheiro

Perda de faturamento nas duas pontas da régua

O contrato remunera pela combinação entre altura e peso da carga, com uma tabela de nove critérios. Dois deles retiram dinheiro do operador: carregar abaixo da altura recomendada e abaixo do peso, que é oportunidade não realizada; e carregar acima dos dois, caso em que a madeira excedente é transportada mas não faturada.

Cruzando a base de viagens com a tabela contratual, encontramos 6.480 cargas no primeiro caso, equivalentes a quase 20 mil toneladas não faturadas, e um volume comparável de excesso no segundo. O total é de R$ 1,887 milhão de faturamento perdido no período analisado, dividido de forma quase equilibrada entre carregar de menos e carregar de mais.

A causa imediata é banal, e por isso interessante: a altura da carga é conferida a olho, pelo operador da grua e pelo motorista, usando marcações nos fueiros que estavam apagadas em boa parte da frota e que, quando existiam, não tinham contraste suficiente para serem lidas à distância de segurança. A recomendação correspondente custa tinta — faixas graduadas de cinco em cinco centímetros, em cores alternadas.

A sala de controle

Instalar o painel não é implantar o controle

A central existia, com equipe própria em turnos, mapa de localização, painel logístico por trecho e comunicação por rádio. O que encontramos:

Informação atrasada além do útil. A telemetria transmitia por rede celular a cada três minutos e, na ausência de sinal, por satélite a cada trinta. Com carregamento médio de meia hora, um veículo em canal satelital só teria o atraso percebido na segunda transmissão, com uma hora de processo. A cobertura celular na área rural tinha zonas de sombra extensas.

Informação errada, e sabidamente errada. Acompanhando uma viagem, o consultor pediu à central a posição do veículo em que estava: foi informado que estava a um quilômetro da base, quando já havia passado dos vinte e dois. Um caminhão parado por quarenta minutos em trecho de rodovia não foi detectado. Havia nove chamados técnicos abertos, um deles desde dezembro.

Alertas que ninguém lia. O painel logístico sinalizava em vermelho o tempo de permanência no horto acima do limite configurado. Durante a entrevista ele marcava 103 minutos contra um limite de 80, e o controlador não reagiu — perguntado, não soube dizer a que a informação se referia.

Painel de produção sem meta e sem leitura. O quadro de produção por faixa de duas horas foi encontrado às 22h52 com a última atualização das 6h00. Os números eram lançados sem que se calculasse qual deveria ser a produção do período, e sem separar as duas frentes de carregamento.

Ferramenta subutilizada por descrédito. O software de gestão disponível oferecia recursos de alerta e de alocação de veículos em manutenção que simplesmente não eram usados. A justificativa dada pela equipe era a falta de confiança nos dados — e, secundariamente, computadores lentos demais para rodar a aplicação.

Nada disso é falha de tecnologia. É a sequência previsível de um dado que chega errado: primeiro perde credibilidade, depois deixa de ser consultado, e por fim a sala vira um custo fixo que produz a sensação de controle sem produzi-lo.

A base do problema

Dados digitados, não auditados, sem meta ao lado

Os resultados divulgados diariamente vinham da digitação manual de guias e diários de viagem, tarefa que ocupava seis pessoas — numa operação que já tinha tablets, teclado embarcado e telemetria capazes de capturar boa parte disso na origem. Os dados entravam sem crítica: nenhum era auditado quanto a erro de registro ou discrepância antes de virar indicador.

O efeito aparece em toda parte. O consumo das gruas registrado na base ia de 1,2 a 230 litros por hora, faixa que denuncia falha de coleta e não variação de operação. Dos 4.094 registros de abastecimento de caminhão, 2.397 — quase 59% — não identificavam o motorista, o que torna impossível atribuir consumo a quem dirige. E, no controle de manutenção, uma única ordem de serviço podia descrever cinco sistemas diferentes, ou mais de um veículo, sem codificação padrão, o que inviabiliza calcular tempo entre falhas e tempo de reparo.

Nenhum dos resultados divulgados vinha acompanhado da meta. Sem referência numérica ao lado, quem lê não sabe se o número é bom ou é um problema — e, na prática, não age.

Recomendações

Ações organizadas por quem executa e em quanto tempo

O relatório entregou recomendações em seis frentes. As de maior alavancagem:

• Assumir o planejamento da distribuição de caminhões, deixando ao contratante a definição dos hortos e não do tamanho da frota por frente.
• Monitorar a distância média diariamente e antecipar o pedido de ajuste no plano de carregamento quando ela subir.
• Controlar o peso da carga em tempo real, com alerta imediato ao supervisor de campo acima do limite legal.
• Adotar marcação graduada de altura nos fueiros, em faixas de cinco centímetros com cores alternadas.
• Revisar os equipamentos embarcados de toda a frota e renegociar o prazo de atendimento técnico do fornecedor de telemetria.
• Avaliar canal de rádio dedicado para dados, cobrindo as zonas sem sinal celular.
• Escrever o manual do painel logístico e retreinar os controladores, com ênfase no que fazer diante de cada alerta.
• Adotar motorista fixo por veículo, o que torna atribuível o consumo e o cuidado com o equipamento.
• Rever a remuneração variável de motoristas e operadores para que premie desempenho, incluindo consumo e disponibilidade.
• Codificar sistema, componente e ação nas ordens de serviço, viabilizando tempo entre falhas e tempo de reparo.
• Substituir o rateio de peças pelo custo por aplicação, tornando conhecido o custo por quilômetro de cada veículo.
• Publicar todo indicador com a meta ao lado e a indicação de qual direção é melhora.

Nota metodológica

O que este case não comprova

• Este é um diagnóstico. Os desvios foram identificados e quantificados; não houve auditoria posterior à implantação das recomendações, e nenhum ganho realizado é reivindicado aqui.
• O valor de faturamento perdido é calculado a partir da base de viagens e da tabela contratual de remuneração, com preço e distância média declarados no relatório. É uma estimativa de ordem de grandeza, não uma conciliação contábil.
• Parte da base tinha qualidade insuficiente para análise. Onde foi assim, isso está dito no relatório e o achado se limita à própria falha de registro — caso do consumo das gruas e dos tempos de espera com valores extremos.
• Achados marcados como observados vêm de constatação em campo durante os dez dias de diagnóstico, sem série estatística por trás.
• Fornecedores, sistemas e localidades citados no relatório original não são identificados aqui.

Achados

Resultado	Valor
Dias com distância média de transporte fora da faixa contratual703 dias analisados	88,6%
Viagens acima do peso bruto legal da composição10.592 de 40.629 viagens	26,1%
Faturamento perdido por carga abaixo da altura ou acima do pesoBase de viagens cruzada com a tabela contratual de remuneração	R$ 1,887 mi
Parcela do ciclo consumida em carregamento e descargaCiclo médio de 13 h 37 min	8,0%
Espera em fila na grua por minuto de carregamento9,1% dos registros acima de 1 hora	1,17 min
Disponibilidade mecânica da frota contra meta de 85%33 veículos abaixo da meta; mínimo individual de 57,1%	77,6%
Registros de abastecimento sem identificação do motorista2.397 de 4.094 registros	58,5%
Pneus sucateados ainda na primeira vida565 registros de sucateamento no ano anterior	17%
Caminhões simultaneamente parados em oficina, em vários dias15 de 40 composições	37,5%
Pessoas dedicadas à digitação de boletins de viagemOperação já dispunha de coleta eletrônica subutilizada	6

Ficha do case

Setor	Transporte florestal rodoviário
Cliente	Operador logístico contratado por indústria de celulose. Nome não divulgado
Região e período	Brasil · diagnóstico em fevereiro de 2019, relatório em março de 2019
Disciplinas	Diagnóstico, Melhoria de processos, Gestão por indicadores

Nota de compliance. Por exigência de compliance, o nome do cliente não pode ser divulgado. Foram suprimidos nomes de empresas, fornecedores, sistemas, pessoas e localidades, bem como identificadores de frota e de contrato. Os números apresentados são os do trabalho original, sem alteração.