Quando é a palmeira que define o ritmo da indústria

O cacho de fruto fresco perde qualidade em função do tempo entre o corte e o processamento, e o ciclo de colheita é ditado pelo ciclo agronômico — não pela conveniência da extratora. Diagnosticamos e redesenhamos o sistema de corte, carreamento e transporte de quatro polos agroindustriais simultâneos, sob gestão formal de projeto, com aceite documentado produto a produto.

O sistema

Uma operação que dobraria de tamanho em cinco anos

O cliente é um grupo brasileiro de grande porte, atuando em joint venture agroindustrial na Amazônia oriental. Operava uma extratora de 120 t/h e construía uma segunda, de porte muito superior. A área plantada saía de 34 mil hectares em 2013 para 60 mil previstos em 2016–2017, e a produção projetada passava de 603 mil toneladas em 2014 para 1,67 milhão em 2018.

Todo esse volume dependia de uma cadeia física simples de descrever e difícil de operar: corte manual do cacho, recolhimento por trator com carreta basculante, transbordo para caixa roll-on de 25 m³ na margem do talhão, e transporte rodoviário em sistema bate-volta, deixando caixas vazias e recolhendo cheias, com raio médio da ordem de 55 km.

A caixa roll-on é o elemento estrutural do sistema: ela desacopla a colheita do transporte, deixando o campo encher no seu ritmo e o caminhão recolher no dele. Em troca, exige que o parque de caixas seja gerido como ativo — quantas existem, onde estão, cheias ou vazias. Era exatamente aí que o sistema falhava.

Diagnóstico

Quatorze deficiências formalmente registradas

O mapeamento combinou entrevistas estruturadas com todas as áreas envolvidas, reconstrução do processo por subsistema, cronoanálise e leitura da base histórica de pesagem. Os achados de maior consequência:

A informação que comanda o sistema chega tarde e errada. A produção do corte era anotada pelo próprio trabalhador em pedaço de folha de palmeira deixado na entrada da linha de plantio. Encontramos divergências superiores a 50% entre o cortado e o carreado — a ponto de a medição de corte ter sido abandonada e a produção passar a ser aferida pelo peso carreado. Os boletins, com meta de entrega ao fim do turno, chegavam na manhã seguinte ou depois.

O erro se propaga para o campo no dia seguinte. A distribuição de caixas vazias era planejada com o dado do corte do dia anterior. Caixa sobrando numa frente e faltando em outra, remanejamento do que já havia sido distribuído, deslocamento adicional de trator, aumento da distância de transbordo e queda de eficiência da frota rodoviária.

Sem controle de ativos. Não era possível dizer com exatidão quantas caixas havia na lavoura nem onde estavam. A distribuição era conduzida pelos próprios motoristas, orientados por rádio, com pedidos emergenciais frequentes.

A fidelização de caminhão degradava a frota. Caminhões fixados por frente de carreamento melhoram a relação entre motorista e fiscal, e produzem ociosidade: quando uma frente tem produção alta e seu grupo dedicado não dá conta, os caminhões da frente vizinha estão parados.

FIFO frágil dos dois lados. A regra de processar primeiro o fruto mais antigo era desrespeitada tanto na escolha da caixa no pátio quanto depois da descarga na moega. É a variável que ataca diretamente a acidez do óleo bruto.

Turnos fora de fase entre oficina e campo. A oficina abria às 7h e o campo às 6h. Um problema mecânico pequeno esperava até 1h30 com trator e equipe de carreamento parados. O segundo turno da oficina, quando os equipamentos já haviam voltado da lavoura, tinha menos mecânicos que o primeiro.

Indicadores pessoais, não organizacionais. Um entrevistado declarou que os indicadores que usava haviam sido definidos por ele mesmo, para organizar a própria rotina. Não havia indicadores oficiais, e na oficina não havia indicador algum. O registro dos consultores foi explícito: não existia percepção de pertencimento a um sistema interligado — para cada entrevistado, seu departamento era o mais importante da empresa.

Destaque. Um achado mediu o preço logístico de uma decisão de segurança. A prática de manter dois trabalhadores em cima da carga arrumando os cachos permitia coroar a caçamba e elevar o peso por viagem. Depois de um acidente com queda, a prática foi suspensa.

Depurado o histórico de pesagem, o peso médio por viagem caiu de 15.016 kg para 13.266 kg — 11,7% a menos. Não era um número que a operação acompanhava. Passou a ser, e virou o critério para avaliar as alternativas de contenção da carga.

Como o trabalho foi conduzido

Gestão por produto, com aceite formal a cada entrega

O projeto foi conduzido pelo método PMI, com plano de gerenciamento formal emitido no primeiro mês e gerente de projeto certificado. Sete especialidades atuaram sobre o mesmo sistema — melhoria de processos, mapeamento, engenharia agrícola, projeto de máquinas, agronomia, engenharia mecânica e liderança de projeto — com duas equipes integradas, do lado do cliente e da consultoria, e dedicação declarada por papel.

Dimensão	Como funcionou
Escopo	44 produtos numerados, cada um com atributos críticos definidos e validados pelas duas equipes antes da execução. O escopo declarava também, em tabela separada, o que o projeto não incluía.
Aceite	Formulário de duas páginas por produto, numerado em sequência: entregas, orçamento daquele produto isoladamente, nome e local dos arquivos, atributos críticos atendidos, satisfação do cliente avaliada item a item e parecer assinado pelos dois gerentes.
Controle	Valor agregado, com IDP e IDC, estimativa no término por prazo e por custo, percentual completo atribuído em degraus de 0 a 100% com marcos inseridos onde a entrega fosse identificável.
Ritmo	Plano de trabalho semanal aos consultores, reporte semanal de avanço e lições aprendidas, relatório sumário quinzenal e relatório de desempenho mensal a todos os envolvidos.

A matriz de flexibilidade estava declarada, e foi respeitada. Custo com alta prioridade e baixa flexibilidade; escopo em prioridade média; prazo com baixa prioridade e alta flexibilidade. Foi o que permitiu absorver uma mudança de escopo aprovada durante a execução, incorporando novas atividades ao cronograma com o orçamento congelado no valor da contratação inicial, e encerrar com desvio esperado de 4%.

Os produtos foram emitidos com abrangência declarada para todos os polos. Os dimensionamentos usaram a mesma planilha aplicada polo a polo, ano a ano, e consolidada. Foi o método que se replicou, não o resultado numérico — cada polo tem área, rendimento e demanda próprios.

Alternativas avaliadas

O valor de recomendar contra a solução que parece óbvia

Terceirização integral da frota de transporte. Estudo demandado fora do escopo original, comparando frota própria e terceirizada nos quatro polos, em dois horizontes, com dimensionamento separado para safra de verão e de inverno. Duas escolhas metodológicas explicam a credibilidade do resultado. Primeira: na entressafra, quando parte da frota fica ociosa, o estudo remunera o capital investido do terceiro e considera dispensados apenas os motoristas excedentes — o custo da ociosidade não foi escondido, e é justamente ele o ponto de conflito de qualquer contrato de transporte agrícola sazonal. Segunda: os administradores costumam esperar produtividade superior da frota terceirizada, e o estudo declarou não haver referência que sustente esse ganho, aplicando os mesmos indicadores de desempenho aos dois cenários.

Gráfico. Custo por tonelada transportada, frota terceirizada em relação à própria, de 2014 a 2028. Duas linhas: frota própria como base 100%, frota terceirizada entre 162% e 171%, praticamente constante. Classe de evidência: projetado.

A conclusão foi que a frota própria é mais barata, por margem larga e estável. É o resultado mais contraintuitivo do trabalho e o de maior valor para um cliente com restrição de caixa — porque é a análise própria contradizendo a saída que a restrição de caixa normalmente sugere. A terceirização não foi adotada.

Composição de alta capacidade para os raios longos. Desenvolvemos o conceito de um rodotrem roll-on roll-off para quatro caixas, em aço de alta resistência, com redução de até 30% no peso estrutural e um arranjo operacional em que o truck faria a troca de caixas entre a parcela e um hub, dispensando o sistema hidráulico na própria composição. O comparativo indicava custo por tonelada de R$ 7,70 contra R$ 11,94 do sistema em uso. As condicionantes foram levantadas com o mesmo rigor: autorização especial de trânsito, rampa máxima de 12% contra um levantamento que encontrou 246 rampas acima desse limite em três polos, raios de manobra, travessia de vilarejos e cerca de R$ 1 milhão em infraestrutura de descarga. A proposta não foi adotada pelo cliente.

Outras alternativas foram avaliadas e permaneceram como recomendação: carreta basculante redimensionada com eixos em tandem, pneus de alta flutuação para reduzir compactação e patinagem, células de carga no conjunto de transbordo para medir produção por parcela, e modal hidroviário com terminais multimodais.

Nota metodológica

O que este case não comprova

Um estudo de caso vale pelo que se pode auditar nele. Registramos os limites do que está documentado:

• O objetivo contratual era diagnosticar, desenvolver e implantar. O acervo comprova as duas primeiras etapas. Com exceção da guarda de contenção na borda da caixa, não há medição pós-implantação das recomendações.
• A frente de simulação não foi concluída. Foram entregues o modelo conceitual do sistema completo, o modelo conceitual e computacional do módulo de recepção com sua interface de dados, e o modelo conceitual do módulo de corte. Nenhum resultado de simulação é atribuível a este projeto.
• A relação entre tempo de corte e acidez do óleo foi reconhecida e formalizada como par de indicadores, com fórmula definida. Não houve série medida dentro do período do trabalho.
• O motivo formal da não adoção do rodotrem e da terceirização não está registrado. Não preenchemos essa lacuna por inferência.
• Números marcados como projetados vêm de memória de cálculo auditável e não de apuração em campo. Estão identificados como tais em toda a peça.

Achados

Resultado	Valor
Queda do peso médio por viagem após a suspensão do coroamento da cargaHistórico de pesagem, outliers removidos	−11,7%
Redução do tempo de ciclo do caminhão com pátio externo à balançaCronoanálise: 4min20s no truck, 7min20s na composição	−4%
Rampas levantadas em campo em três polos139 inadequadas, 160 críticas, 86 muito críticas	385
Ganho de peso por viagem com guarda de contenção, sem expor trabalhador14,6 t contra 13,3 t sem contenção	+1,3 t
Economia acumulada 2014–2017 com jornada em dois turnosMemória de cálculo por polo e por ano	R$ 17,1 mi
Redução da frota de tratores no carreamento em 2014De 315 para 162 unidades	−49%
Redução da frota de ônibus de transporte de pessoalDe 29 para 18 unidades	−39%
Redução do ciclo corte → transporte com célula integradaDe 15 h para 5 h, conceito desenvolvido no projeto	−10 h

Ficha do case

Setor	Óleo de palma
Cliente	Grupo brasileiro de grande porte, em joint venture agroindustrial. Nome não divulgado
Região e período	Norte do Brasil · novembro de 2012 a outubro de 2013
Disciplinas	Diagnóstico, Redesenho de operações, Gestão de projeto

Nota de compliance. Por exigência de compliance, o nome do cliente não pode ser divulgado. Todos os dados que permitiriam identificá-lo foram suprimidos ou substituídos: unidades produtivas aparecem como Polo 1 a Polo 4, e nomes de pessoas, localidades e documentos contratuais não são reproduzidos. Os números apresentados são os do trabalho original, sem alteração.